May 10 từng từ chối sản xuất khẩu trang nhưng sau này lại đồng ý may khẩu trang, không những làm khẩu trang còn may cả đồ bảo hộ y tế để xuất khẩu trong mùa dịch Covid-19.
Cuộc trò chuyện của Dân trí với Tổng giám đốc May 10 Thân Đức Việt sẽ hé lộ nhiều điều doanh nghiệp chưa từng kể.
Sau 2 năm doanh nghiệp "đánh vật", chống chọi với dịch Covid-19, theo ông, giai đoạn nào là khó khăn nhất?
- Tôi tiếp quản May 10 từ tháng 4/2019 và chỉ sau đó đúng 8 tháng tôi đã phải đối mặt với những biến cố chưa từng có tiền lệ vì dịch Covid-19 xuất hiện. Thời điểm đó, không chỉ với May 10 mà cả thế giới đang phải hứng chịu những tác động tiêu cực từ dịch. Có những khó khăn chúng tôi có thể dự đoán trước nhưng cũng có khó khăn đến thật bất ngờ và không thể lường trước.
Đầu năm 2020, dịch Covid-19 bùng phát ở Vũ Hán (Trung Quốc) đã gây ảnh hưởng lớn tới May 10 vì hơn 60% nhà cung cấp nguyên vật liệu của công ty đến từ Trung Quốc. Khi đó, chúng tôi chỉ ổn định về mặt sản xuất trong khoảng thời gian rất ngắn, từ khoảng cuối tháng 2 và 3 tuần đầu tháng 3. Còn từ tuần 3 của tháng 3 trở về sau, các nhà nhập khẩu của May 10 đều yêu cầu dừng, hủy, hoãn, giãn đơn hàng khiến chúng tôi rơi vào thế khó vì mọi thứ diễn biến quá nhanh và khó lường.
Đầu tiên, chúng tôi phải đối mặt với câu chuyện thiếu nguyên vật liệu để sản xuất, đến khi có nguyên vật liệu để sản xuất thì khách không nhận đơn hàng. Hoặc trường hợp chúng tôi có nguyên vật liệu nhưng khách không cho sản xuất, sản xuất xong rồi thì không cho giao hàng, giao hàng xong rồi thì lại xin hoãn, giãn thời gian thanh toán và không nhận hàng.
Do đó, quý I, đầu quý II của năm 2020 là thời điểm May 10 phải đối mặt với những cú sốc lớn, chưa từng có trong tiền lệ.
Ngồi trên "ghế nóng" chưa được bao lâu thì đã phải đối mặt với những khó khăn như thế, cảm xúc lúc đó của ông ra sao?
- Ban đầu tôi cũng khá sốc và cảm thấy mình thiếu may mắn một chút khi vừa tiếp quản doanh nghiệp lại gặp ngay đại dịch. Lúc đó, tôi cũng tự đặt ra câu hỏi như doanh nghiệp sẽ ra sao, người lao động sẽ thế nào nếu công tác điều hành xảy ra sai sót.
Thực ra, tôi cũng chỉ là một mắt xích trong hệ thống, cơ quan điều hành của May 10 nhưng tôi lại là người có vai trò dẫn hướng. Ở thời điểm đó, nếu những quyết sách, phương pháp làm việc của tôi chỉ cần sai một chút thôi sẽ dẫn đến sai cả hệ thống, rồi 12.000 lao động của doanh nghiệp sẽ ra sao trong thời gian tới nên tôi cảm thấy rất áp lực.
Tôi nhớ không nhầm là khoảng 3 tuần liền tôi mất ăn mất ngủ vì không tìm được lối đi… vì cả thế giới bị như vậy. Nhưng sau đó, may mắn đã trở lại với tôi khi chúng tôi quyết định rẽ hướng, chuyển đổi mô hình sang làm khẩu trang để xuất khẩu.
Như ông nói thì đa số khách không nhận hàng, nhưng có vẻ không đúng lắm khi mà đa phần các đơn hàng may mặc đều đã được ký kết, có cam kết về giao nhận?
- Lý do đơn giản thôi!
Đơn hàng của ngành may nói chung và May 10 nói riêng đều có tính mùa vụ nên các hợp đồng sẽ được ký trước từ 3 - 6 tháng. Tuy nhiên, dịch Covid-19 xuất hiện đã làm mọi thứ thay đổi vì chúng gây ảnh hưởng đến mọi quốc gia, mọi mặt từ kinh tế, chính trị, xã hội. Xét về quy mô, chúng khác hoàn toàn với cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008 khi chỉ tác động đến một vài lĩnh vực.
Chúng tôi có rất nhiều khách hàng với tỷ trọng cho thị trường Mỹ là 45%, châu Âu là 35%, Nhật là 10%. Đối tác của chúng tôi đa phần là khách hàng truyền thống, họ đã hợp tác với công ty được khoảng 20 - 30 năm nên khi họ hành động như vậy, thực ra cũng là rơi vào thế bất khả kháng. Vì từ ngày 15/3/2020, các nước ở châu Âu, Mỹ, Nhật lần lượt "đóng cửa" để phục vụ công tác phòng chống dịch Covid-19.
Khi mà cả một đất nước đóng cửa như vậy thì mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh gần như bị dừng lại. Do đó, khách hàng đã yêu cầu các nhà cung ứng như chúng tôi dừng giao hàng. Vì họ cũng có lý do chính đáng của mình khi cho rằng đất nước họ đang đóng cửa như vậy thì cửa hàng cũng không được hoạt động. Điều khó hơn là họ cũng không biết đến bao giờ mới được mở cửa trở lại. Nếu nhà cung ứng cứ giao hàng thì họ cũng chỉ có cách cho vào kho.
Câu chuyện trên không chỉ xảy ra với 1 - 2 khách hàng mà toàn bộ khách hàng nhập khẩu của May 10. Vào thời điểm đó, họ đều có một yêu cầu chung với chúng tôi là "dừng giao hàng".
Nếu khách không nhận hàng thì việc thanh toán sẽ giải quyết ra sao? Hàng tồn kho ở Việt Nam sẽ được xử lý thế nào?
- Thời điểm đó, khách hàng nói với chúng tôi thế này, những đơn hàng có nguyên liệu thì chưa được sản xuất, đơn hàng nào chưa cắt thì chưa được đưa vào may, đơn hàng nào may rồi thì chưa được hoàn thiện, đơn hàng nào hoàn thiện thì không được giao hàng. Nếu giao hàng rồi, họ yêu cầu 2 việc: một là đưa hàng quay trở lại, hai là hàng giao sang rồi thì họ xin lùi thời hạn thanh toán.
Thông thường, vòng quay thanh toán của chúng tôi là 30 ngày kể từ ngày giao hàng nhưng lúc đó, họ yêu cầu chúng tôi phải nâng thời hạn thanh toán lên 90 ngày, 270 ngày. Đây là câu chuyện chưa có tiền lệ trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp trong 76 năm qua.
Còn việc hàng sản xuất ra rồi nhưng khách không lấy hàng mà phải lưu kho lại là câu chuyện dài và rất mệt mỏi.
Khi đó, không chỉ mỗi Việt Nam mà các nước chuyên xuất khẩu hàng may mặc như Bangladesh, Ấn Độ, Trung Quốc, Myanmar cũng nằm trong trạng thái tương tự.
Sau này, hiệp hội dệt may của các nước phải ngồi lại với nhau để yêu cầu các nhà nhập khẩu phải có động thái rõ ràng và trả lời về câu chuyện tại sao không nhận hàng và giãn, hoãn thời gian thanh toán.
Trải qua nhiều cuộc đàm phán thì cuối tháng 5, đầu tháng 6/2020, chúng tôi đã nhận được tín hiệu là các nhà nhập khẩu sẽ ưu tiên một phần nào đó cho doanh nghiệp tiếp tục sản xuất, giao hàng và thanh toán. Tuy nhiên, về mặt khách quan, đơn hàng đó chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của chúng tôi.
Để tự cứu lấy mình, May 10 đã làm gì vào thời điểm đó?
- Chúng tôi nào đâu còn sự lựa chọn nào khác nên đã phải tự chuyển đổi mô hình sản xuất để tự cứu lấy mình. Ban đầu, chúng tôi còn nghĩ là không thể chuyển đổi được vì May 10 chủ yếu là làm thời trang cao cấp, thời trang công sở hay chúng tôi gọi chung là formal wear (sơ mi, veston, quần âu).
Với hệ thống máy móc sẵn có, nhiều người từng gợi ý cho chúng tôi may khẩu trang vải vì sản phẩm này sử dụng ít thiết bị, công nghệ thì đơn giản. Nhưng thực lòng chúng tôi không muốn may khẩu trang vì không muốn lãng phí thiết bị, lãng phí công nghệ vào sản phẩm đó. Nhưng không còn con đường nào khác vì chỉ có làm vậy, người lao động mới có việc làm, công nhân mới có lương. Sau này, ngoài may khẩu trang vải, chúng tôi còn sản xuất thêm khẩu trang y tế, đồ bảo hộ để xuất khẩu.
Vậy ông là người ủng hộ hay phản đối việc may khẩu trang?
- Tôi từng là người phản đối. Thậm chí tôi còn tuyên bố công ty tuyệt đối không được chuyển đổi sang may khẩu trang. Khẩu trang chỉ sản xuất trong trường hợp mang đi tặng, phát miễn phí cho người dân để phòng dịch Covid-19. Vì tháng 2/2020, May 10 vẫn có đơn hàng chỉ có hơi thiếu về nguyên liệu sản xuất.
Nhưng sau đó hơn 1 tháng, chúng tôi đã rơi vào tình trạng thiếu nguồn cung và đứt gãy cầu nên buộc phải chuyển sang sản xuất khẩu trang vải. Khi làm xong khẩu trang vải, nhiều khách hàng trên thế giới lại muốn chúng tôi sản xuất thêm khẩu trang y tế.
Trước lời đề nghị trên, chúng tôi đã chuyển đổi tiếp. Với tôi, đây là một quyết định táo bạo vì sản xuất mặt hàng mới luôn đi kèm rủi ro cao. Nếu chúng tôi làm không cẩn thận sẽ dẫn đến câu chuyện lãng phí thiết bị, lãng phí lao động. Còn lựa chọn không làm, chúng tôi cũng… khó có thể tồn tại.
Sau này, nhiều khách hàng của chúng tôi cũng nhập khẩu trang về bán. Thấy tò mò, chúng tôi có hỏi và họ giải thích rằng, ở bên Mỹ các cửa hàng may mặc sẽ phải tạm thời dừng hoạt động theo yêu cầu nhưng khi họ nhập khẩu trang về thì được mở cửa trở lại vì khẩu trang là mặt hàng thiết yếu.
Cùng lúc đó, họ vừa bán được khẩu trang vừa bán được sản phẩm vì khi khách vào mua khẩu trang có thể mua thêm quần áo. Đây cũng là cách giúp họ không phải đóng cửa trong thời gian dài.
Theo tôi, sự chuyển đổi linh hoạt này không chỉ giúp May 10 mà giúp nhiều khách hàng của chúng tôi tự cứu lấy mình.
Việc rẽ hướng sản xuất khẩu trang đã cứu May 10 một bàn thua, lật ngược tình thế trong đợt dịch lần 1. Còn đợt dịch lần 2,3,4, nhân tố nào cứu doanh nghiệp?
- Kinh doanh chỉ là một trong những trụ cột của chúng tôi. Tất nhiên, khi nói về kinh doanh, các doanh nghiệp sẽ nói về kết quả kinh doanh, lợi nhuận, tăng trưởng về mặt kinh tế. Tuy nhiên, ở bất kể giai đoạn nào thì 3 trụ cột chính của chúng tôi vẫn luôn là kinh tế, văn hóa và chính trị. Chính những trụ cột đó đã giúp doanh nghiệp phát triển và đứng vững trong đại dịch Covid-19.
Trong năm 2020, về mặt quyết sách của cơ quan điều hành đưa ra là câu chuyện chuyển đổi sang làm các mặt hàng khẩu trang, đồ bảo hộ y tế. Nếu không có văn hóa kỷ luật, không có văn hóa chia sẻ hay nếp truyền thống vượt khó của người lao động May 10 thì bất kể chính sách nào đưa ra sẽ không thành công.
Chúng tôi đánh giá, năm 2020 là biến cố về đứt cung gãy cầu, còn năm 2021 khó khăn nằm ở nội tại nền kinh tế khi Việt Nam trải qua thêm 3 đợt dịch. Các doanh nghiệp thì luôn lo lắng khi không biết lúc nào đóng cửa, khi nào được mở cửa trở lại.
Với một doanh nghiệp sản xuất như chúng tôi thì tính sản xuất theo giờ, theo ngày mà có những giai đoạn, chúng tôi phải đóng cửa cả tháng ở một vài xí nghiệp liên tiếp xuất hiện những ca F0, F1. Trong khi đó, khách thì đòi giục giao hàng mà nhà máy vẫn chưa được mở cửa trở lại. Nếu đến ngày mở cửa mà lại có ca nhiễm thì chúng tôi cũng không được mở cửa tiếp, đó là cái khó.
Do đó, tôi cho rằng, điều quan trọng nhất giúp chúng tôi vượt qua đại dịch là bản lĩnh, văn hóa của những người lao động May 10.
Ngoài bán khẩu trang, đồ bảo hộ y tế, doanh nghiệp còn bán gì để nuôi sống doanh nghiệp. Vì ông từng cho rằng trong những năm dịch bệnh bùng phát "cưới cũng online, họp online thì lấy ai mặc vest" ?
- Đây cũng là câu chuyện chuyển đổi tiếp theo của May 10. Vì chúng tôi nhận thấy thói quen, tâm lý tiêu dùng của người dân đang dần thay đổi. Như năm 2020, 2021, mối quan tâm lớn nhất của mọi người là đồ bảo hộ và khẩu trang y tế. Còn các sản phẩm thời trang, trong đó có thời trang công sở thì ít được sử dụng vì các công ty đều bật chế độ làm việc online, cho nhân viên làm việc tại nhà. Và đấy cũng chính là thách thức lớn với May 10 khi 90% sản phẩm của chúng tôi là thời trang công sở.
Cụ thể, mặt hàng veston của chúng tôi bị ảnh hưởng nghiêm trọng từ tháng 4/2020 đến tháng 9/2021. Với năng lực sản xuất 120.000 bộ/tháng mà thời điểm đó chúng tôi chỉ nhận được số đơn đặt hàng tối đa 30.000 bộ/tháng. Trong khi, dây chuyền sản xuất veston là hiện đại bậc nhất, được đầu tư nhiều tiền nhất trong các sản phẩm may mặc mà lúc đó phải phủ màn, đắp chiếu là thách thức không hề nhỏ với doanh nghiệp.
Do đó, chúng tôi buộc phải chuyển đổi mô hình sản xuất thêm một lần nữa vào đầu năm 2021. Chúng tôi đã tận dụng các xưởng may veston để làm các bộ đồ ở nhà như áo phông, áo polo, quần áo trẻ em, quần áo ngủ, quần áo thể thao. Theo ước tính, trong năm 2021, May 10 đã tung ra thị trường gần 3 triệu sản phẩm dệt kim trên tổng 30 triệu sản phẩm các loại.
Tuy nhiên, so với làm veston, thu nhập của công nhân bị giảm sâu khi chuyển đổi mô hình từ dệt thoi sang dệt kim. Để giữ chân người lao động, công ty đã phải bù lỗ cho mảng sản xuất veston trong vòng 15 tháng.
Trước đó, ông từng tuyên bố sẽ giúp lợi nhuận của doanh nghiệp tăng qua các năm? Vậy lợi nhuận của May 10 đang tăng hay giảm?
- Nếu nói về câu chuyện lợi nhuận trong bối cảnh này là rất khó vì trong bối cảnh bất ổn sẽ có những bất ổn. Bất ổn ở đây có 2 hướng, một là tích cực, hai là tiêu cực. Đối với May 10, chúng tôi không có những thăng trầm theo cái góc độ là bùng lên xong rồi sụt giảm rất nhanh. Vì chúng tôi luôn đặt mục tiêu và tư duy theo hướng doanh nghiệp phát triển bền vững, cả kể trong đại dịch.
Chính vì vậy, trong 3 năm qua, lợi nhuận của chúng tôi vẫn đạt mức đề ra. Năm 2019, lợi nhuận thu về là 81 tỷ đồng, tăng 15 tỷ đồng so với năm 2018 (khoảng 66 tỷ đồng). Năm 2020, chúng tôi không bàn về câu chuyện lợi nhuận vì không lỗ là may rồi. Năm 2021 con số đạt được là 91 tỷ đồng.
Vậy sau 3 năm giữ cương vị là người truyền trưởng, có điều gì khiến ông tiếc nuối không? Nếu được quay lại, ông sẽ thay đổi điều gì, không làm điều gì?
- Nếu nói về tiếc nuối thì chẳng có gì là tiếc nuối. Nói thật lòng, nếu cho tôi quay lại, làm lại chắc không làm được vì cái gì đã qua thì qua rồi. Vào thời điểm đó, tôi chỉ nghĩ, nếu đã có phương án rồi thì phải bắt tay vào làm ngay, bắt tay vào làm luôn mà không chần chừ.
Còn ở góc độ nào đó, tôi cũng cảm thấy khá hài lòng về bản thân mình. Với tôi, kết quả xứng đáng nhất không chỉ nằm ở câu chuyện tăng doanh thu mà là người lao động có niềm tin vào doanh nghiệp, niềm tin vào ban lãnh đạo mà trong ban lãnh đạo thì có tôi.
Với tôi là không có chuyện nói suông đâu, với tôi phải có tiền mới có hạnh phúc. Nhiều người có ý kiến khác thì tôi không biết nhưng tôi là dân kinh tế nên hạnh phúc là khi có tiền.
Tuy nhiên, khái niệm về hạnh phúc của tôi đã có sự thay đổi theo thời gian. Đó là những trải nghiệm có thật của tôi trong suốt 3 năm qua, để tôi nhận ra có những thứ hạnh phúc hơn cả tiền.
Tôi kể một câu chuyện có thật thế này. Thời điểm trước dịch Covid-19, tôi hay đi bộ xuống nhà ăn vào buổi trưa, người lao động khi đó cũng chẳng biết đến ông Tổng giám đốc là ai, cùng lắm, họ chỉ biết đó là lãnh đạo công ty.
Còn bây giờ, mỗi lần tôi xuống nhà ăn, người lao động gặp tôi rất tươi cười, họ trao đổi và nói chuyện với tôi thoải mái. Thậm chí, họ gặp tôi sẽ không chào sếp mà thay bằng "em chào anh", chỉ 3 từ đó thôi, tôi cũng cảm thấy hạnh phúc rồi. Đó là niềm hạnh phúc mà bây giờ tôi mới cảm nhận được khi giữ vai trò là người đứng đầu vì mọi thứ mình lo cho người lao động đã được đền đáp trở lại.
Hạnh phúc thứ hai là những chương trình, hànhđộng, mục tiêu mà mình đề ra được người lao động ủng hộ gần như 100%. Niềm vui đó vô bờ lắm, chứ việc mình giao mà mọi người không làm còn chết. Hoặc việc mình giao nhưng họ không cãi thì còn nguy hiểm hơn vì mình không biết đường nào mà lần.
Niềm hạnh phúc thứ ba của tôi, tôi xin dùng từ có vẻ thôi vì "quan nhất thời, dân vạn đại" là tôi thấy dường như người lao động ở May 10 đang tin tưởng vào tôi, tin tưởng vào người thuyền trưởng đang lãnh đạo họ.
Một số người cho rằng, khi doanh nghiệp gặp khó khăn, nhân viên sợ nhất là mất việc, còn ông là người đứng đầu thì sợ gì?
- Chung quy lại, tôi thấy thế này, làm nhiều việc thì ai cũng kêu la om sòm và muốn nghỉ, nhưng nghỉ việc còn sợ hơn nhiều so với làm nhiều việc. Vì trước khi là người đứng đầu, tôi cũng từng là nhân viên.
Cả kể khi giữ vai trò là người đứng đầu, tôi vẫn là người lao động của May 10, tôi chỉ khác mọi người ở vị trí thôi. Và cho đến giờ phútnày, tôi vẫn tâm niệm, chỉ có lao động mới có vinh quang, chỉ có lao động mới sáng tạo, phát triển của bất kỳ cá nhân nào.
Do đó, tôi sợ không được làm việc hơn là làm nhiều việc.
May 10 đã vượt dịch Covid-19 thành công nhờ sự thích ứng và chuyển đổi nhanh. Vậy sang năm 2022, kịch bản tăng trưởng của doanh nghiệp là gì?
- Vào cuối quý IV năm ngoái, May 10 đã đón nhận nhiều thông tin tích cực từ phía khách hàng và chưa bao giờ, chúng tôi lại có nhiều đơn hàng ổn định đến như vậy. Trong đó, mặt hàng veston của doanh nghiệp sau 15 tháng không có đơn nay đã có đơn đặt hàng đến quý II. Một số sản phẩm khác còn kín đơn đến tháng 9 hoặc đến hết năm.
Tuy nhiên, đến hết kỳ nghỉ Tết Nguyên đán 2022, May 10 lại phải đối mặt với 2 kịch bản mới. Lý do là từ ngày 15/2 đến nay, nhiều ca F0 liên tục xuất hiện ở 9 tỉnh thành phố có xí nghiệp của May 10.
Chúng tôi lại bị đặt vào 3 tình huống khó xử. Thứ nhất, với lượng F0 dày đặc, chúng tôi không có đủ số người đi làm. Trung bình, mỗi công nhân nghỉ 7 - 10 ngày hoặc đến khi nào họ có kết quả xét nghiệm âm tính. Thứ hai, các ca F0 ở xí nghiệp xuất hiện khá lẻ tẻ từ 3 - 5%/ngày khiến dây chuyền sản xuất bị ảnh hưởng.
Khó khăn thứ 3 là cuộc chiến giữa Nga - Ukraine đẩy lạm phát tăng nhanh trên toàn cầu khiến giá xăng dầu tăng cao. Chúng tôi đang ở thế khó khi phải chứng kiến giá nguyên vật liệu đầu vào tăng trong khi giá thành phẩm đầu ra không tăng khiến doanh nghiệp lo ngại tình trạng lạm phát đình đốn sẽ xuất hiện. Vì giá hàng hóa tăng cao sẽ khiến doanh nghiệp không dám mua nguyên liệu về sản xuất. Còn trong trường hợp, doanh nghiệp không duy trì được việc sản xuất sẽ phải đóng cửa. Do đó, chúng tôi phải điều chỉnh lại kế hoạch kinh doanh để phù hợp với tình hình mới.
Tuy nhiên, chúng tôi tin tưởng rằng chương trình phục hồi kinh tế của Chính phủ sẽ hỗ trợ phần nào cho doanh nghiệp. Vì khó khăn của năm nay rất lớn nhưng đây là khó khăn có thể kiểm soát được, khác với khó khăn năm 2020 là bất thường, không có tiền lệ.
Từ những lý do kể trên, tôi nghĩ rằng năm nay vẫn là một năm khó khăn với May 10. Tuy nhiên, chúng tôi có niềm tin về việc doanh nghiệp sẽ phục hồi khi chúng tôi cố gắng giữ vững mục tiêu lợi nhuận và thu nhập cho người lao động.
Ông từng cho rằng, điểm sáng của năm 2022 là chúng ta kiểm soát được dịch, vậy những tín hiệu phục hồi trong thời gian tới là gì?
- Tính đến hiện tại, tôi nghĩ có mấy điểm sáng để có niềm tin. Điểm sáng thứ nhất là dịch bệnh đang ở sườn dốc bên kia rồi, mặc dù chưa ai biết trước được dịch bệnh bao giờ mới kết thúc nhưng rõ ràng cách ứng phó với dịch Covid-19 ở các quốc gia đã khác, trong đó có Việt Nam để ưu tiên cho phục hồi và phát triển kinh tế.
Chính vì vậy, thị trường xuất khẩu của các doanh nghiệp dệt may, trong đó có May 10 sẽ đón nhận những tín hiệu tích cực trong năm nay. Cụ thể, những sản phẩm truyền thống của chúng tôi như sơ mi, quần âu, vestion đã phục hồi gần như hoàn toàn. Đến hiện tại, chúng tôi không phải làm những sản phẩm gọi là phi truyền thống như trước.
Điểm sáng thứ hai là nhiều đơn hàng của chúng tôi đã ký hết quý II. Tôi kỳ vọng quý III, IV, ngành may sẽ gặt hái được thêm nhiều thành tựu vì đây là những tháng cao điểm của sản xuất.
Do đó, chúng tôi sẽ quản trị tốt mặt sản xuất, giao hàng để cố gắng không làm tăng chi phí. Đồng thời, chúng tôi sẽ thực hiện mạnh chính sách thắt lưng buộc bụng để ứng phó với cơn bão giá từ cuộc chiến giữa Nga - Ukraine.
Hiện tại, chúng tôi tiết kiệm nhiều thứ, tiết kiệm từ chi phí gián tiếp đến trực tiếp. May 10 đưa ra nhiều chính sách mà người lao động phải thực hiện hàng ngày như tiết kiệm nguyên vật liệu, điện, than. Còn với nguyên vật liệu đầu vào, chúng tôi quản trị tốt về định mức sản xuất.
Phần tiết kiệm thứ hai, có thể gọi là tiết kiệm hoặc không vì nó giống như phương pháp trong bóng đá là cách phòng thủ tốt nhất chính là tấn công. Chúng tôi sẽ giảm bớt áp lực về chi phí bằng cách tổ chức sản xuất hợp lý nhằm tăng năng suất lao động. Vì khi năng suất tăng lao động, chúng tôi sẽ có thêm nguồn thu để bù lỗ cho câu chuyện bão giá.
Với 2 mũi giáp như vậy, chúng tôi tin rằng May 10 sẽ hoàn thành tốt mọi mục tiêu đề ra.
Số ca nhiễm Covid-19 tại Việt Nam ngày càng giảm mạnh. Nhịp điệu cuộc sống đã dần trở lại bình thường. Kinh tế dần phục hồi với những tín hiệu tích cực: GDP tăng 5,03%, xuất siêu 2,53 tỷ USD sau 4 tháng… Đó là những tín hiệu vui. Nhưng chắc hẳn không ai có thể quên những tháng ngày trải qua đại dịch căng thẳng của cả nước, với những "điểm nóng" Covid-19 một thời… Có người nói nhìn vào đó để mà nhớ nhưng cũng để thấy được sự kiên cường của Việt Nam trong đại dịch, để có động lực cho những nhịp tiếp theo: Sau đại dịch sẽ là phục hồi.
Thực tế, phục hồi kinh tế là vấn đề quan trọng được lãnh đạo Đảng, Nhà nước và Chính phủ nhiều lần nhấn mạnh, đặc biệt khi chúng ta vừa đi qua "2 năm Covid-19". 2022 cũng được xác định là năm của "đoàn kết kỷ cương, chủ động thích ứng, an toàn hiệu quả, phục hồi phát triển", nhấn mạnh tới yếu tố phục hồi…
Nhân dịp này, Dân trí đăng tải chùm bài chủ đề Phục hồi kinh tế, để kể lại những câu chuyện về nỗ lực để sống và phát triển từ những doanh nghiệp, lĩnh vực được cho là chịu tác động bậc nhất trong Covid-19. Câu chuyện "sống dậy" của những "điểm nóng" Covid-19 một thời, nỗ lực để có thể phục hồi của mọi thành tố trong nền kinh tế và vấn đề phát triển trong bối cảnh mới với những cơ hội và thách thức… cũng sẽ được kể.
Nội dung: Hoàng Dung
Ảnh: Mạnh Quân
Thiết kế: Khương Hiền
17/05/2022
